La banque de l’avenir dans un monde post-COVID-19
Je peux d’ores et déjà supposer que la plupart des entreprises, y compris les banques, ont dû revoir leurs plans et budgets méticuleusement détaillés pour l’année en cours. L’année 2020 a mis à mal toutes les entreprises, tous les gouvernements et tous les individus. Comme le dit le proverbe , « on peut organiser un beau pique-nique, mais on ne peut pas prédire le temps qu’il fera ».
Cet article a pour but de partager quelques réflexions avec les cadres bancaires qui tentent de comprendre et de naviguer dans la « nouvelle normalité », comme on l’appelle communément aujourd’hui. Nous espérons que ces réflexions vous seront utiles, car nous avons tous dû littéralement retourner à la planche à dessin et réimaginer nos stratégies à court et à long terme dans un monde post-Covid-19.
Fin de la partie ?
« La banque est un jeu de marges ! Notre activité consiste essentiellement à acheter et à vendre de l’argent ; nous achetons à bas prix et nous vendons à prix élevé, ce qui nous permet de dégager une marge !
Je me souviens parfaitement de cette phrase prononcée par mon premier patron, l’archétype du trader à revenu fixe du début du siècle. Il correspond parfaitement à la description, avec ses cheveux fortement gominés, son costume de créateur, sa ceinture et ses chaussures assorties et sa montre-bracelet Breitling obligatoire.
Le concept d' »achat et de vente d’argent » m’a complètement époustouflé et je suis immédiatement tombé amoureux de la carrière bancaire. C’était lors de mon premier jour de travail, il y a près de 20 ans, dans la salle des marchés d’une banque mondiale où j’ai effectué mon premier stage en tant que jeune diplômé fraîchement émoulu de l’université.
Le « principe de la marge » est resté largement vrai depuis les débuts de l’activité bancaire, jusqu’à la crise financière mondiale de 2008, où les taux d’intérêt sont restés à des niveaux historiquement bas. Jerome Powell, le président de la Réserve fédérale américaine, a signalé en début de semaine que les taux d’intérêt en dollars américains resteront probablement proches de zéro jusqu’en 2022 environ.
Le marché local mauricien regorge de liquidités, tandis que le gouvernement ne semble pas vouloir emprunter malgré des taux d’intérêt historiquement bas et un budget récent axé sur des dépenses d’infrastructure importantes pour stimuler l’économie.
Le modèle bancaire traditionnel basé sur les marges d’intérêt nettes (NIM) est-il en passe de disparaître ?
Rééquilibrer le modèle de revenus.
La compression des marges EST la « nouvelle normalité » car les taux devraient rester bas plus longtemps. Le « grand blocage » a déclenché un arrêt brutal de l’économie qui a exercé une pression considérable sur les actifs productifs d’intérêts des banques dans le monde entier. Par conséquent, une stratégie bancaire dépendant de la marge nette d’intérêts n’est plus viable pour les banques à l’avenir.
Ce n’est plus « Digital First », c’est maintenant « Digital Everything » !
Les banques à l’épreuve du temps ont déjà commencé à s’orienter vers un modèle de revenu basé sur les revenus non liés aux intérêts (NII) et cherchent des moyens de générer davantage de revenus basés sur les commissions pour maintenir les bénéfices à l’avenir. Les commissions doivent être gagnées et justifiées. Cela signifie qu’il faut résoudre des problèmes réels en temps réel pour lesquels les clients sont prêts à payer de manière transparente.
La transformation numérique n’est pas une question de technologie, c’est une question de stratégie.
Cela nécessite une refonte complète des stratégies de transformation numérique des banques. Les dirigeants ne peuvent plus se permettre de déléguer le voyage de la transformation numérique à un groupe de techniciens terrés quelque part dans un « laboratoire d’innovation » qui présentent périodiquement des rapports d’avancement flous à la direction générale.
Selon une récente enquête menée par le Wall Street Journal auprès de directeurs, de PDG et de cadres supérieurs, le risque lié à la transformation numérique (DT) est leur première préoccupation en 2019. Pourtant, 70 % de toutes les initiatives de DT n’atteignent pas leurs objectifs. Sur les 1 300 milliards de dollars qui ont été dépensés pour la DT l’année dernière, on estime que 900 milliards de dollars ont été gaspillés. Pourquoi certaines initiatives de DT réussissent-elles et d’autres échouent-elles ?
Fondamentalement, c’est parce que la plupart des technologies numériques offrent des possibilités de gains d’efficacité et d’intimité avec le client. Mais si les gens n’ont pas l’état d’esprit nécessaire pour changer et si les pratiques organisationnelles actuelles sont défectueuses, les technologies numériques ne feront qu’amplifier ces défauts.
Permettez-moi de résumer cinq leçons clés de leadership, glanées auprès d’experts en la matière, associées à ma propre expérience au cours de mes cinq années passées au CITI, sur les meilleures pratiques pour naviguer avec succès dans le voyage de la transformation numérique.
Leçon 1 : Définissez votre stratégie commerciale avant d’investir dans quoi que ce soit.
Les dirigeants qui cherchent à améliorer les performances de leur organisation grâce aux technologies numériques ont souvent un outil spécifique en tête. « Notre organisation a besoin d’une stratégie d’apprentissage automatique », peut-être. Mais la transformation numérique devrait être guidée par la stratégie plus large de l’entreprise. Vous ne pouvez pas être « tout pour tous ». Déterminez ce que vous savez vraiment faire et concentrez-vous sur ce que vous savez faire de mieux !
Il n’existe pas de technologie unique qui permette d’atteindre la « rapidité » ou l' »innovation » en tant que telle. La meilleure combinaison d’outils pour une organisation donnée variera d’une vision à l’autre en fonction de la stratégie commerciale choisie. En outre, les technologies sélectionnées doivent être à la fois évolutives et interopérables.
Leçon 2 : Tirez parti des initiés.
Les organisations qui cherchent à se transformer (numériquement ou autrement) font souvent appel à une armée de consultants externes qui ont tendance à appliquer des solutions uniques au nom des « meilleures pratiques ». Une approche plus efficace pour transformer nos organisations respectives consiste à s’appuyer sur des personnes internes – des employés qui ont une connaissance intime de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas dans leurs opérations quotidiennes. Souvent, les nouvelles technologies ne parviennent pas à améliorer la productivité de l’organisation, non pas en raison de défauts fondamentaux de la technologie, mais parce que la connaissance intime des initiés a été négligée.
Leçon 3 : Concevoir l’expérience client de l’extérieur vers l’intérieur.
Si l’objectif de la transformation numérique est d’améliorer la satisfaction et l’intimité des clients, tout effort doit être précédé d’une phase de diagnostic avec une contribution approfondie des clients.
À Bank One, une enquête instantanée que nous avons récemment menée auprès d’un groupe de clients de nos principaux secteurs d’activité, à savoir la banque de détail, la banque d’entreprise, la banque privée et la banque internationale, a révélé six exigences communes pour lesquelles les clients sont prêts à payer des frais dans un environnement opérationnel postérieur à la directive COVID-19 ;
- Embarquement numérique – Un processus d’embarquement numérique transparent qui respecte les normes KYC les plus strictes n’est plus une nouvelle innovation, mais un impératif stratégique – moins il y a de clics, mieux c’est.
- Expérience utilisateur omnicanale – La demande des clients pour l’accès aux services bancaires par le biais de téléphones portables, d’écrans tactiles, de tablettes, de cartes, de points de contact sans numéraire et sans contact, ainsi que d’interfaces flexibles à distance, a été multipliée par trois pendant la crise et l’on prévoit que le modèle traditionnel de la banque en agence mourra de causes naturelles.
- Cybersécurité – L’enfermement a accru le risque de cybercriminalité. La cyber-résilience est essentielle à l’acquisition et à la fidélisation des clients
- Efficacité du traitement – Traitement en temps quasi réel, suivi et visibilité accrue des paiements transfrontaliers
- Prix et valeur – détermineront le statut de banquier principal dans un contexte de baisse des bénéfices des entreprises.
- Certitude et gestion des risques – Les trésoriers d’entreprise et les directeurs financiers devront avoir accès à des outils et à des informations en temps réel qui les aideront à évaluer et à atténuer les risques ou à maximiser les opportunités et à prendre de meilleures décisions.
Leçon 4 : Reconnaître la peur des employés d’être remplacés
Lorsque les employés perçoivent que la transformation numérique pourrait menacer leur emploi, ils peuvent consciemment ou inconsciemment résister aux changements. Si la transformation numérique s’avère inefficace, la direction finira par abandonner l’effort et leurs emplois seront sauvés (c’est du moins ce que l’on croit). Il est essentiel que les dirigeants reconnaissent ces craintes et insistent sur le fait que le processus de transformation numérique est une opportunité pour les employés d’améliorer leur expertise afin de s’adapter au marché du futur.
Leçon 5 : Apporter la culture des start-up de la Silicon Valley à l’intérieur de l’entreprise.
Les start-ups de la Silicon Valley sont connues pour leur prise de décision agile, leur prototypage rapide et leurs structures plates. Le processus de transformation numérique est intrinsèquement incertain : les changements doivent être effectués provisoirement puis ajustés ; les décisions doivent être prises rapidement ; et des groupes de toute l’organisation doivent être impliqués. Par conséquent, les hiérarchies traditionnelles sont un obstacle. Il est préférable d’adopter une structure organisationnelle plate, quelque peu séparée du reste de l’organisation. N’ayez pas peur de l’échec. L’échec fait partie du processus. Échouez rapidement, échouez à petite échelle et allez de l’avant. Apprenez à « tuer vos chéris », c’est-à-dire ne vous investissez pas émotionnellement dans un projet qui échoue. Tirez les leçons de l’échec et allez rapidement de l’avant. N’ayez pas peur de former des partenariats intelligents avec des Fintechs pour accélérer l’échelle et la vitesse de mise sur le marché, mais investissez également dans le développement d’une certaine capacité d’expertise et de résilience en interne.
Publié le –Carl Chirwa, responsable des services bancaires internationaux, Bank One
